A gestão por resultados é o tema que domina boa parte dos debates sobre desempenho organizacional, especialmente quando comparada à gestão por processos. Dalmi Fernandes Defanti Junior, fundador da Gráfica Print e especialista em assuntos gráficos, expressa que essa comparação não possui uma resposta única, uma vez que cada modelo responde a um tipo diferente de problema dentro da empresa. Ou seja, entender essa diferença é o primeiro passo para escolher com mais segurança.
Com o artigo a seguir, bordaremos os detalhes de cada abordagem, os riscos de aplicá-las sem critério e os sinais que indicam qual caminho tende a gerar frutos mais duradouros.
O que muda entre a gestão por resultados e a gestão por processos?
De acordo com Dalmi Fernandes Defanti Junior, a gestão por resultados parte de metas claras e cobra desempenho pelo que foi entregue, não necessariamente pelo caminho percorrido. Já a gestão por processos organiza o trabalho em etapas padronizadas, priorizando previsibilidade e controle sobre cada fase da operação. Essa diferença de ponto de partida explica por que as duas abordagens costumam gerar culturas internas tão distintas.
Isto posto, o erro mais comum não está em escolher um modelo, mas em aplicá-lo sem adaptar a estrutura da equipe para sustentá-lo. Por exemplo, uma empresa que adota metas agressivas sem processos mínimos de apoio tende a gerar resultados instáveis, enquanto processos rígidos demais sufocam a autonomia necessária para atingir metas ambiciosas.
Como a gestão por resultados influencia o desempenho organizacional?
Quando bem estruturada, a gestão por resultados aproxima o time do propósito final do negócio. Ela reduz a burocracia interna e valoriza a capacidade de adaptação, já que o foco está no que foi alcançado, não na forma como se chegou até lá. Isso costuma acelerar decisões em ambientes que exigem resposta rápida ao mercado.
Por outro lado, esse modelo exige maturidade de gestão, isso se dá, como expõe Dalmi Fernandes Defanti Junior, pois, sem parâmetros mínimos de acompanhamento, as metas podem ser perseguidas de maneira isolada, criando competição interna prejudicial. Assim sendo, empresas que aplicam uma gestão por resultados sem indicadores intermediários de acompanhamento tendem a descobrir problemas tarde demais, quando o custo de correção já é alto.
Quais critérios ajudam a escolher o modelo certo?
A escolha entre os dois modelos depende menos de uma preferência e mais do estágio e da complexidade da operação, conforme ressalta o fundador da Gráfica Print, Dalmi Fernandes Defanti Junior. Considerando isso, os seguintes critérios costumam orientar essa decisão de forma mais objetiva:
- Nível de padronização exigido pela atividade, já que operações repetitivas tendem a se beneficiar de processos bem definidos;
- Velocidade de mudança do mercado em que a empresa atua, favorecendo metas mais flexíveis quando o cenário é instável;
- Maturidade da liderança intermediária, pois times com pouca autonomia decisória se apoiam melhor em processos claros;
- Tamanho da equipe, considerando que estruturas menores costumam se adaptar melhor à gestão por resultados.
Esses critérios não são excludentes. Na prática, a maioria das empresas combina os dois modelos em proporções diferentes, ajustando o peso de cada um conforme a área analisada e o momento do negócio.
O que a prática mostra sobre a consistência de resultados?
A experiência em diferentes setores mostra que a consistência não vem da rigidez de um único modelo, mas da coerência entre a estratégia da empresa e a forma como ela mede desempenho. Uma área comercial, por exemplo, tende a responder melhor a metas claras, enquanto um setor de compliance depende de processos bem documentados para funcionar com segurança.
Tendo isso em vista, o ponto de virada costuma acontecer quando a liderança para de tratar processo e resultado como conceitos opostos. De acordo com Dalmi Fernandes Defanti Junior, processos bem desenhados podem, inclusive, acelerar o alcance de metas, funcionando como suporte e não como obstáculo à performance esperada.
Ainda assim, vale observar que processos em excesso tendem a gerar o efeito contrário ao pretendido. Quando cada etapa exige validação formal, a organização perde velocidade justamente no momento em que precisaria decidir com agilidade, o que compromete a consistência que a gestão por resultados busca entregar.
O modelo que sustenta crescimento real
Em última análise, a comparação entre a gestão por resultados e a gestão por processos revela menos sobre qual modelo é superior e mais sobre a maturidade de quem gerencia. Dessa maneira, o verdadeiro diferencial está em revisar periodicamente qual proporção entre os dois modelos faz sentido para cada fase da empresa.
